با وجود همه رسوایی ها، فرهنگ سمی در مکان هایی مانند CBI و Met قابل تغییر است. در اینجا نحوه | اسقف کات

تیپلیس متروپولیتن دارای ارزش‌های روشن در وب‌سایت خود و کد اخلاقی دقیق است. سازمان آتش نشانی نیز یک کد اخلاقی قوی دارد. تونی دانکر، مدیر کل وقت کنفدراسیون صنعت بریتانیا، در کنفرانس آینده کار در مورد اهمیت ارزش‌ها در محیط کار و اهمیت ارزش‌ها در حال حاضر بیش از هر زمان دیگری سخنرانی کرد. با این حال در هر سه سازمان، فرهنگ های سمی در هفته های اخیر آشکار شده است. چند روز پس از سخنرانی، دانکر اخراج شد.

اکنون می دانیم که شکاف بزرگی بین آنچه این سازمان ها و رهبران آنها می گویند مهم است و آنچه واقعاً در آنها اتفاق می افتد وجود دارد. توجه به این شکاف و یادگیری در مورد آن چیزی است که درک فرهنگ به معنای واقعی کلمه است. این باید اولویت شماره یک برای رهبران ارشد باشد. اما از آنها بپرسید که در لیست اولویت های آنها چه چیزی وجود دارد، و آنها احتمالاً در مورد نتایج سه ماهه، رشد یا رسیدن به اهداف صحبت خواهند کرد.

آنچه واضح است این است که ما نمی‌توانیم یک رهبر یا سازمانشان را بر اساس بیانیه مأموریت روی دیوار یا ارزش‌های موجود در وب‌سایتشان قضاوت کنیم. اگر می‌خواهیم فرهنگ واقعی یا «عمیق» را بشناسیم، باید وارد شویم و سؤالاتی بپرسیم، همانطور که دیم لوئیز کیسی در کل پلیس متروپولیتن انجام داد، و جیل آدر، عضو هیئت مدیره CBI، قرار است با بررسی فرهنگ، این کار را آغاز کند. ، حکمرانی و فرآیندها. سوالاتی در مورد تجربیاتی که افراد در محل کار دارند، انجام کارشان چه احساسی دارد، آیا از صحبت کردن و به اشتراک گذاشتن ایده‌ها و نگرانی‌هایشان احساس امنیت می‌کنند، آیا اگر کسی رفتار نامناسبی نسبت به آنها داشته باشد، احساس حمایت می‌کنند، و اینکه آیا ارزش‌ها در اولویت هستند یا خیر. در مواقع فشار ماندگار است

چند سوال ساده از این دست می تواند تصویر واقعی فرهنگ را باز کند. اما نادیده گرفتن آن در دنیایی که زندگی کاری تحت سلطه معیارهای کوتاه مدت در مورد چیزها، چیزها، وظایف، اعداد، داده ها، خروجی ها است – نه در مورد افراد، بسیار آسان است. نظارتی که از هیأت‌ها می‌شود به وضوح اغلب ناکافی است. آنها داده های زیادی دارند اما نمی دانند کار در یک شرکت چگونه است.

نظرسنجی های مشارکت اغلب به صورت متمرکز بر افراد برگزار می شوند، اما این نظرسنجی ها در سطح سطحی نیز عمل می کنند. آنها ممکن است نشان دهند که یک رهبر کجا می تواند پیگیری کند و اطلاعات بیشتری در مورد آنچه در پشت پاسخ ها می گذرد بیابد، اما اغلب اوقات هیچ پیگیری وجود ندارد، مجموعه جدیدی از اهداف برای نظرسنجی سالانه بعدی تعیین می شود و رهبران به راه خود ادامه می دهند.

معیارها چیزهای زیادی برای پاسخگویی دارند – آنها توضیح می دهند که چرا رهبران CBI، پلیس متروپولیتن و خدمات آتش نشانی (و کریکت یورکشایر و ژیمناستیک بریتانیا، برای آن موضوع) سال ها بدون درک کامل (یا بدتر از آن، بدون توجه به آن) در جای خود باقی ماندند. آنچه در اطراف آنها می گذشت این رهبران برای چیزهای دیگری غیر از فرهنگ مورد قضاوت، ارزیابی و پاداش قرار گرفته‌اند – نمی‌دانم که آیا حتی در بررسی‌های سالانه‌ی آن‌ها آمده است یا خیر.

از آنجایی که نتایج و نتایج به معیارهای اصلی تبدیل شده اند، رهبران توجه کمتری به نحوه دستیابی به آن نتایج نشان می دهند. و اگر “چگونگی” چیزی را برای شما ارزش قائل نباشید یا اندازه نگیرید، فساد و رفتار نامناسب در پی خواهد داشت. اگر هرگز برای حفظ ارزش‌ها پاداشی دریافت نمی‌کنید، به سرعت یاد می‌گیرید چه چیزی مهم است، چه چیزی ارز دارد، چه ارزش‌های «واقعی» هستند.

تغییر فرهنگی هم آسان است و هم سخت. می تواند هم سریع و هم آهسته اتفاق بیفتد. بگذار توضیح بدهم. این آسان است زیرا در مورد رفتار با مردم با احترام است. این نیازی به مدارک تحصیلی یا هوش عالی ندارد – در واقع، حتی گاهی اوقات می تواند مانع شود. افراد به دلیل باهوشی فوق العاده در دانش مهندسی یا حقوق یا اقتصاد یا به دست آوردن نتیجه ترفیع می گیرند. اما ما واقعاً باید رهبرانی را ارتقا دهیم که اطرافیان خود را قادر به توسعه و پیشرفت می‌کنند و به کسانی که کمتر در سازمان شنیده می‌شوند کمک می‌کنند تا صحبت کنند.

ما به رهبرانمان نیاز داریم که بخواهند به بازخوردهای دشوار گوش دهند و به جای سرکوب آن به دنبال آن باشند. در هر مقطعی در دهه‌های اخیر، رهبران ارشد Met اگر می‌خواستند، می‌توانستند آنچه را که کیسی یافته است، دریابند.

اما تغییر فرهنگی پیشرو می‌تواند چالش‌برانگیز باشد: شما باید ارزش‌های خود را تحت فشار شدید کسانی که بالاتر از شما در قدرت هستند (شاید سهامداران یا دولت) که با این ارزش‌ها مشترک نیستند، الگوسازی کنید. و زمانی وارد عمل شوید که در یک لحظه کوچک در وسط یک روز پرمشغله، زمانی که نگاه به طرف مقابل آسان تر است، احترام نشان داده نمی شود. و “عالی برتر” خود را در نظر بگیرید که بهترین آمار فروش را ارائه می دهد اما به عنوان یک قلدر عمل می کند. اگرچه اگر واقعاً در ارزش‌های خود ریشه داشته باشید، انجام همه این کارها در واقع آسان است.

جیمز تیمپسون، رئیس شرکت تعمیر و قفل سازی کفش تیمپسون، یک مثال الهام بخش ارائه می دهد. او به بیانیه های ماموریت اعتقادی ندارد، به جای برخی ساختارهای براق روابط عمومی، مایل است در واقعیت ریشه دوانده باشد. او بر اساس شخصیت استخدام می‌کند، زندانیان را به کار می‌گیرد و بر حمایت از همکاران تمرکز می‌کند، متقاعد شده است که این بهترین راه برای کمک به همکاران است که آن‌طور که خودش می‌گوید «عملکرد بهتر» داشته باشند.

من شاهد بوده ام که جان مورگان، یکی از بنیانگذاران و مدیرعامل غول ساخت و ساز مورگان سیندال، از تک تک برنامه های رهبری شرکتش بازدید کرده است. او ارقام فروش یا اهداف رشد را برجسته نمی کند – او تمام جلسه خود را صرف بحث در مورد ارزش های سازمان می کند. او حتی رهبران را وادار می کند که آنها را عملی کنند یا آنها را تقلید کنند و در نظر بگیرند که کدام موضوع بیشتر است تا آنها را زنده کند.

وقتی گلن ارلم در سال 2015 وارد دیوید لوید شد، به دور هر باشگاهی رفت و در مورد ارزش هایی که در هر اتفاقی که رخ می داد صحبت کرد. او اطمینان داد که آنها ظرف چند هفته پس از بازگشایی کووید به عضویت قبل از همه‌گیری بازگشتند.

اگرچه تغییر فرهنگ شدید در سازمان‌های متعدد مورد نیاز است، اما نباید خودمان را گول بزنیم که این می‌تواند با «دیکتات» برطرف شود. این وجود ترس است که مردم را از صحبت کردن تا کنون باز داشته است. ایجاد ترس بیشتر باعث بهبود اوضاع نمی شود. قلدرها و سوء استفاده کنندگان را نمی توان تحمل کرد و پاسخ به رفتار آنها موجی از فرهنگ می فرستد. اما همانطور که معلمان می دانند، وقتی کل کلاس را به خاطر کاری که یکی از بچه ها انجام داد تنبیه می کنید، بذر کینه، جدایی و عدم اعتماد می کنید. و همانطور که والدین می دانند، به مرزهای ثابت نیاز است، اما بعد از آن مراقبت و احترام، گوش دادن و شفقت است که به رشد کودکان ما کمک می کند. در محل کار هم همینطور.

اگر یک پیام روشن برای آموختن از این بحران های فرهنگی تکان دهنده وجود داشته باشد، این است که نقش روزانه رهبران و اولویت های آنها باید تغییر کند و معیارهای موفقیت برای سازمان ها باید تغییر کند. این علم موشکی نیست، اما نیاز به توجه مداوم دارد: فرهنگ ساخته می‌شود و ارزش‌ها در یک مکالمه زنده می‌شوند. گفتگوها، تجربیات و داستان ها بهترین معیارهای موفقیت بلندمدت را به ما ارائه می دهند – رهبران باید شروع به گوش دادن به آنها کنند.

• کات بیشاپ، مربی رهبری و فرهنگ، یک المپیکی و نویسنده کتاب برد طولانی است

• آیا نظری در مورد موضوعات مطرح شده در این مقاله دارید؟ اگر مایلید تا حداکثر 300 کلمه پاسخی را از طریق ایمیل ارسال کنید تا برای انتشار در بخش نامه های ما در نظر گرفته شود، لطفا اینجا را کلیک کنید.